Así se llaman en Reino Unido los menús en los restaurantes para los madrugadores, es una aplicación de nuestro castizo “al que madruga Dios le ayuda” en la restauración puesto que siempre y cuando se esté dispuesto a comer o cenar antes de lo habitual, se hace un descuento sobre el precio del menú.
También podría hablarse de un síndrome “early bird” en estrategia empresarial. Me explico: En el pensamiento clásico estratégico, un banco depredador tenía una magnífica oportunidad en los rescates: cuota de mercado adicional y barata con el aliciente de, incluso, eliminar a un competidor o de entrar en negocios y en países que tradicionalmente se le habían resistido. El otro día me he dado cuenta de que, quizás en uno de estos giros insospechados a los que esta crisis nos está ya empezando a acostumbrar, el síndrome del “early bird” está funcionando al revés como consecuencia de que el depredador parece no anticipar bien ni el imparable proceso de caídas bursátiles que transforma un “precio barato” en una pérdida clara ni tampoco que todavía se está a mitad de camino en el deterioro tan sustancial del entorno operativo que estamos viviendo.
Pongamos por ejemplo, a Commerzbank tradicionalmente la cuarta entidad alemana, recién estallada la crisis financiera, es decir, en septiembre de 2007 cree que por fin tiene la oportunidad, después de varios intentos fallidos de fusión unos años atrás, de consolidarse como el segundo banco alemán por activos fruto de la compra por parte de Commerzbank de Dresdner. El precio pagado se ha revelado finalmente como excesivo tras la aparición de pérdidas muy relevantes en la cartera de Dresdner a lo que hay que unir que los dos años calculados como necesarios para la integración tienen lugar en un entorno nada favorable. El resultado un año después es que, en un paso sin precedentes, un banco privado en Alemania será parcialmente nacionalizado y el valor de capitalización del propio Commerzbank se ha reducido en un 88%.
No es el único ejemplo ni siquiera el más importante, también están los casos de Bank of America y Merrill Lynch –que llegó a pagar una prima del 70% sobre el valor previo de cotización-o el ejemplo paradigmático de Lloyds y HBOS que lo calificó como “la oportunidad de nuestra vida para crear el mayor banco retail de Reino Unido” y, Wells Fargo y Wachovia y seguro que al lector se le ocurren muchos más ejemplos y no sólo vinculados a entidades financieras, sino también por ejemplo a las inversiones de los fondos soberanos de países emergentes…
La realidad es que en este contexto de tormenta perfecta financiera, adelantarse empieza a pasar factura a muchas entidades, madrugar ha dejado de tener premio. ¿Por qué? Porque ésta no es una crisis normal, ni por sus afectados, ni por su desarrollo, ni por su extensión…Esta crisis no sigue el patrón de otras crisis anteriores, sino que es como una película de serie B aunque de presupuesto astronómico donde se dan situaciones surrealistas, giros inesperados al argumento y sustos tan grandes que cualquiera pensaría ¡qué exagerados! Esto en la vida real no pasaría nunca. Pero esta crisis es muy real y entre las muchas lecciones que hemos aprendido en estos meses, figura una y esta es que el pensamiento estratégico convencional no aplica y decisiones estratégicamente impecables en el mundo anterior, pueden no ya no generar una ventaja competitiva sino inducir serios problemas de futuro. Y si hay un principio que se revela como ganador en esta crisis es el de la prudencia acompañada con capacidad para intuir lo que viene, como dice mi poeta favorito Cavafis, los hombres conocen el presente, el futuro lo conocen los dioses y los sabios captan el eco de los hechos que se avecinan. Así que amigos, elijan o dioses o sabios pero esta crisis no es para hombres normales.
Pulsa aquí para ir a la versión online
Publicado por primera vez en Cinco Días el 19 de febrero de 2009
