La literatura de best sellers empresariales está llena de recetas mágicas para el éxito, la transformación, la gestión del cambio, los recursos humanos, el talento ofreciendo mil y un casos que, aparentemente, prueban la eficacia de las ideas propuestas. Sin embargo, en un sondeo elaborado entre veintiocho profesores de las principales escuelas de negocios de Estados Unidos se asegura que la última idea nueva e importante de management se remonta a 1973 con la publicación de “The nature of managerial work” de Mintzberg.
Este es también mi convencimiento personal porque cuando se analiza con detenimiento la renovación y cambio de los más recientes ejemplos de éxito en organizaciones que evolucionan desde una situación de cierto anquilosamiento hacia la punta de lanza del éxito empresarial, no se descubren fórmulas sofisticadas de éxito sino algo mucho más simple a lo que podríamos llamar -aunque nadie lo ha denominado así- el “Principio de D’Artagnan”:
Como es bien sabido, “Los Tres Mosqueteros” narra las aventuras de cuatro hombres de armas, durante el reinado de Luis XIII de Francia. D’Artagnan llega a París donde conocerá a tres valientes mosqueteros del rey, con los que vivirá mil peripecias, en una de las épocas más interesantes y conflictivas de la historia de Francia; en un momento dado, pronuncian la frase que sella su amistad: «¡Uno para todos y todos para uno!».
En este sentido, las organizaciones de alto rendimiento se caracterizan por un liderazgo efectivo (“D’Artagnan”) con personas que saben crear entusiasmo y compromiso de manera que inspiran a otras a unirse a ellos (“los tres mosqueteros”) y además posibilitan una gran cohesión en la organización («¡uno para todos y todos para uno!») que redunda en una atmósfera de excelencia en el servicio, esencial en la carrera por captar clientes, y en una cultura corporativa en la cual las estructuras y los procedimientos están pensadas para el mejor servicio al cliente, no se rigen por la arquitectura jerárquica.
Todo ello es especialmente importante en un mundo como el actual en el cual el cambio es continuo, a la incertidumbre hay que añadir el hecho de que se produce con una elevada velocidad y que las decisiones se toman con información muy fragmentada. Un entorno de actuación así exige la toma de decisiones ágiles y la polarización de todos los recursos y los esfuerzos de la organización en el mismo sentido y en la misma dirección y compartiendo la misma visión.
Por ejemplo, en el caso de una entidad financiera, resulta totalmente diferente a la hora de hacer gestión comercial según que el director de la sucursal sea un franco tirador, que actúa poniendo lo mejor de sí mismo pero sin poder contar con el apoyo efectivo y pleno de su organización o, por el contrario, ese director constituya de facto la punta de lanza de una entidad que, cuando sale a visitar clientes, le aporta toda su fuerza y le hace sentirse respaldado y parte de un proyecto común; ésto, inevitablemente, se transmite en la relación con el cliente, lo que al final del día se traduce en clientes fieles, satisfechos y rentables que llevan a la organización empresarial a la senda del éxito.
Es muy importante observar que, en las empresas del sector servicios, particularmente en la Banca, los productos son fácilmente copiables y replicables en muy poco tiempo pero que, por el contrario, una organización cuyo motto sea el principio de D’Artagnan gira en torno a una ventaja competitiva sostenible y difícilmente imitable en el corto plazo, ni tampoco adquirible en el mercado porque se trata de su propia cultura de empresa.
Seguramente cuando el gran escritor francés Alejandro Dumas inició en 1844 la serie de grandes novelas con la publicación de “Los Tres Mosqueteros” no pensaba que estaba sentando las claves del principio básico de cultura de éxito en un modelo de negocio en entornos muy dinámicos y basado en la orientación al cliente.
Publicado por primera vez en Expansión en 2007
