El interés científico por el fenómeno de la extinción de las especies hace que existan hasta 45 teorías que explican la desaparición gradual de los dinosaurios. Mi favorita hace referencia al terrible impacto de un meteorito sobre la tierra hace 65 millones de años que provocó un invierno nuclear, en el que la sucesión de incendios, huracanes y terremotos mezclados con el humo provocado por la fricción del meteorito con la atmósfera, envolvieron al planeta en una gigantesca nube que cerró el paso de los rayos solares, produciendo un fuerte descenso de la temperatura que llevó a la muerte de la vegetación y de numerosas especies animales.
En el cambio climático bancario actual, quizá necesitemos que Al Gore nos los certifique, no nos pondremos tan dramáticos, pero sí es cierto que el cambio radical que se ha producido en el entorno de actuación de las entidades financieras- a raíz de las recientes turbulencias en los mercados- marcarán un antes y un después en términos de modelo de negocio.
Así, la actual crisis del subprime puede ser un nuevo meteorito, letal, que podría actuar como el catalizador de un cambio de modelo competitivo. Este cambio transformaría el negocio bancario tradicional, centrado en la carrera por ganar cuota de mercado- en algunos casos a cualquier precio y basado en una financiación en mercados mayoristas prácticamente ilimitada y a un coste extraordinariamente bajo-, y se convierta en un negocio donde la propuesta de valor que la entidad financiera ofrezca ya no sería el crédito más barato.
Para triunfar en este contexto será imprescindible una razonable anticipación y grandes dosis de capacidad de adaptación, como hace 65 millones de años. Es evidente, por ejemplo, que, las entidades que se han estado preparando para operar en entornos de liquidez reducida gozarán de ventajas competitivas, teniendo en cuenta un futuro inmediato de sequía en los mercados.
El ingrediente de éxito crucial para desarrollar un perfil competitivo diferente no es tanto la anticipación sino esa capacidad de adaptación a un entorno cambiante: la capacidad de transformación. Al final del Cretáceo y, a medida que avanzaba la glaciación, seguro que más de un diplodocus notó cómo las temperaturas se enfriaban paulatinamente, e incluso quizás llegó a sospechar que las circunstancias podrían empeorar, pero su falta de flexibilidad y la ausencia de adaptación decidió la suerte de la especie.
En este contexto, no deja de ser interesante preguntarse si son posibles los llamados océanos azules aplicados a la banca, ya que de lo que no cabe ninguna duda es que hasta ahora el territorio comanche de la banca es claramente un océano rojo donde todos luchan por lo mismo, conseguir principalmente cuota de mercado a cualquier precio. Los profesores del Insead W. Chan Kim y R.Mauborgne, en una investigación realizada a lo largo de más de una década, abarcando más de 150 movimientos estratégicos de los últimos 100 años y referida a treinta diferentes sectores, definen el océano azul como el resultado de alinear el sistema de actividades de una empresa con el propósito de lograr simultáneamente diferenciación y coste ajustado y justo, creando un espacio con nuevas reglas de juego en el que la competencia se vuelve casi irrelevante. Starbucks, Apple, Google o Zara son 4 de los ejemplos más visibles en sus sectores. Los profesores citados apuestan claramente por la creación de océanos azules como forma de generar oportunidades para el crecimiento rentable y sostenible a largo plazo, reinventando la industria, idea permanentemente infravalorada. ¿Por qué negar a los banqueros la posibilidad de transformar su espacio competitivo en cristalinos océanos azules? Lo consigamos o no, para los que nadamos todos los días en las sangrientas aguas de los océanos rojos no deja de ser un sueño muy gratificante.
¡GLHV (Good Luck Have Fun) en la próxima glaciación!
Publicado por primera vez en Expansión el 11 de noviembre de 2007
