Reflexiones previas a mi ponencia en el 11º Congreso de Gestión del Cambio de OGECAM
La mayoría de las transformaciones empresariales no fracasan por falta de tecnología, ni por falta de talento, ni siquiera por falta de presupuesto. Fracasan por algo menos visible y mucho más determinante: una gobernanza que no está a la altura del cambio que se quiere emprender.
Llevo años trabajando como consejera en distintos sectores y, si algo he aprendido, es que el verdadero punto de inflexión de una transformación no se juega en la capa operativa. Se juega antes, en la sala donde se toman las decisiones.
El espejismo de la ejecución
Cuando una transformación no avanza, la tentación habitual es mirar hacia la ejecución: que si el equipo no está preparado, que si el proveedor no cumple, que si la tecnología elegida no era la adecuada. Y a veces es cierto. Pero en mi experiencia, cuando se rasca un poco, el problema suele estar más arriba.
Suele estar en un Consejo que aprobó una hoja de ruta sin entenderla del todo. En un plan estratégico que no se traduce en criterios claros de decisión. En una dirección que avanza a oscuras porque arriba nadie ha definido qué significa «transformarse» en esta compañía concreta, con esta cultura concreta, en este momento concreto.
La ejecución sin gobernanza es movimiento sin dirección. Y el movimiento sin dirección, en tiempos de incertidumbre, es caro.
Qué significa «gobernar el cambio»
Gobernar el cambio no es supervisarlo desde la distancia ni aprobar presentaciones trimestrales. Es asumir que el Consejo tiene una responsabilidad activa en tres planos:
Anticipar. Leer las señales del entorno antes de que se conviertan en urgencias. La IA, la presión competitiva, los cambios regulatorios o las nuevas expectativas del talento no son temas «operativos»: son variables estratégicas que exigen criterio desde arriba.
Priorizar. Ninguna organización puede transformarlo todo a la vez. El Consejo debe ser capaz de decir qué sí, qué no y qué ahora no. Esa disciplina de la elección es, probablemente, la tarea más infravalorada del gobierno corporativo.
Acompañar. El cambio real necesita sponsors, no solo supervisores. Un Consejo que acompaña es el que pregunta, el que ofrece perspectiva, el que protege al equipo directivo cuando la transformación atraviesa los inevitables momentos difíciles.
La IA ha cambiado las reglas
Hay un matiz nuevo que no existía hace cinco años y que condiciona todo lo anterior: la inteligencia artificial ha dejado de ser un proyecto tecnológico para convertirse en una decisión de gobierno.
Decidir cómo, cuándo y con qué límites se incorpora la IA a una organización no es una conversación que se pueda delegar únicamente en el CTO o en el área de innovación. Afecta al modelo de negocio, al riesgo, a las personas, a la ética, a la relación con el cliente. Es decir, afecta al núcleo de lo que un Consejo tiene que gobernar.
Y eso está obligando a muchos consejos a formarse, a ampliar competencias y, en algunos casos, a reconfigurarse. Los consejos que entiendan esto antes tendrán ventaja; los que no, lo descubrirán tarde.
El 23 de abril en OGECAM
El próximo 23 de abril tendré la oportunidad de compartir estas reflexiones con más profundidad en el 11º Congreso de Gestión del Cambio organizado por OGECAM, con una ponencia titulada «Gobernar el cambio».
Además, participaré en la firma del libro Cómo transformar desde el Consejo, del que soy coautora y en el que abordamos, junto a otros profesionales, cómo debe evolucionar el rol del gobierno corporativo ante los retos actuales.
Si te interesa la transformación organizativa, el liderazgo desde el Consejo o el papel de la gobernanza en tiempos de IA, me encantaría encontrarnos allí. Puedes reservar tu plaza en este enlace al congreso.
La pregunta que importa
Más allá del congreso, me gustaría dejar una pregunta abierta, que es la misma que suelo plantear en las conversaciones con otros consejeros y consejeras:
¿Estamos abordando el cambio como un reto tecnológico… o como un reto de liderazgo y gobernanza?
La respuesta a esa pregunta determina, más de lo que parece, el futuro de nuestras organizaciones.
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