¿Estamos haciendo más eficientes modelos de negocio que quizá se están quedando obsoletos? Esta pregunta resume uno de los grandes retos de la inteligencia artificial para los Consejos de Administración: distinguir entre hacer mejor lo que ya hacemos y entender qué deberíamos hacer de otra manera.
Sobre ello conversamos en el XVI Dinner on Board de EJE&CON, celebrado en Madrid dentro de su Programa Consejer@s, bajo el título «De gobernar la IA a utilizar la IA para gobernar mejor». Participé junto a Rita Estévez Luaña, en una sesión moderada por Ana Palencia Novás que permitió abordar las dos caras de esta transformación: cómo supervisamos la IA en nuestras empresas y cómo podemos utilizarla para mejorar nuestro propio trabajo como consejeros.
Comparto aquí algunas de las reflexiones que llevé a la conversación.
Automatizar no equivale a transformar
El punto de partida fue un dato del informe sobre Consejos de Administración 2026 de IESE, citado durante la sesión: el 55 % de los consejeros considera que la IA todavía no genera resultados significativos. Su uso se orienta más a reducir costes que a crear oportunidades de negocio.
Me interesa especialmente lo que hay detrás de esa diferencia. Ahorrar tiempo tiene valor, pero una empresa puede automatizar con mucho éxito actividades cuya relevancia está disminuyendo. Pegar un motor a reacción a una diligencia no la convierte en un avión.
Por eso, la conversación del Consejo debe conectar la inversión en IA con la estrategia, la propuesta de valor y la capacidad de competir. Una pregunta ayuda a cambiar la perspectiva: si hoy volviéramos a fundar nuestra empresa con las capacidades actuales de la IA, ¿diseñaríamos el mismo modelo de negocio?
Después hay que aterrizar la ambición: ¿en qué línea de la cuenta de resultados esperamos ver el impacto, en qué plazo y quién se responsabiliza de conseguirlo? Si una herramienta libera horas, necesitamos saber qué hacemos con esa capacidad. El tiempo ahorrado no se convierte automáticamente en mejores resultados.
Cuando la tecnología también actúa
Con la IA agéntica aparece una cuestión adicional. Un sistema puede consultar información, elegir entre alternativas y ejecutar acciones. El Consejo necesita entender qué autonomía estamos concediendo y bajo qué condiciones.
La comparación con los poderes de una organización resulta útil. Nadie debería otorgar facultades ilimitadas a una persona sin definir su alcance. Con un agente necesitamos una disciplina equivalente: permisos concretos, límites, un responsable y capacidad para detener su actuación.
En mi opinión, el Consejo debe pronunciarse sobre cuatro cuestiones: dónde queremos competir, qué riesgo aceptamos, cuánta autonomía concedemos a los sistemas y qué dependencia tecnológica estamos dispuestos a asumir. A la dirección le corresponde desarrollar y ejecutar ese marco.
Para examinar una decisión que queremos automatizar propongo tres preguntas:
- ¿Podemos explicar cómo se ha llegado a ella?
- ¿Podemos revertirla?
- ¿Hay alguien con nombre y apellidos que responda?
Cuando una respuesta falla, hay que revisar el diseño y los límites de esa delegación.
Una firma humana no garantiza supervisión
Poner a una persona al final de un proceso puede dar tranquilidad sin aportar control real. Si esa persona aprueba sistemáticamente las recomendaciones de la máquina, conviene comprobar si tiene tiempo, información y capacidad para cuestionarlas.
Por eso me parece tan relevante conocer los rechazos y las correcciones del supervisor como los aciertos del sistema. También los incidentes que estuvieron a punto de producirse: permiten aprender antes de que el daño llegue.
El Consejo necesita información comprensible sobre tres asuntos: si estamos creando valor, si mantenemos el control y si podríamos seguir operando cuando algo falle. Esta última pregunta merece más espacio en la agenda: ¿cuánto tiempo podemos trabajar sin un proveedor tecnológico crítico y cuándo lo hemos probado?
Utilizar la IA sin perder criterio propio
La otra mitad de la conversación nos concierne directamente. La IA puede ayudar a preparar reuniones, encontrar inconsistencias, explorar escenarios y seguir acuerdos. Su uso exige un entorno aprobado, reglas de confidencialidad y comprobación de las fuentes.
En mi caso, la utilizo para aprender, contrastar información pública y comprender mejor cuestiones tecnológicas. No introduzco documentación confidencial de mis consejos en esas herramientas. Llegar mejor preparada me permite formular mejores preguntas.
También debemos cuidar la diversidad de pensamiento. Si todos consultamos el mismo modelo y aceptamos sus respuestas sin contraste, podemos llegar a la reunión con argumentos muy parecidos. Un Consejo necesita preservar el desacuerdo razonado, especialmente cuando una respuesta parece impecable.
La IA puede ayudarnos a examinar una decisión. Nuestra opinión y nuestro voto requieren elaboración personal.
Agradezco a EJE&CON, a Rita y a Ana un encuentro que abrió una conversación necesaria. Gobernar la IA exige entender lo que supervisamos. Utilizarla para gobernar mejor exige seguir pensando por nosotros mismos.
Mostrar
menos