Un cine lleno. Más de 400 personas registradas. Una mesa con ejemplares recién salidos de imprenta y un bolígrafo. Así se vio, desde el escenario, el Día del Libro de este año: firmando Cómo transformar desde el Consejo en pleno 11 Congreso del Cambio, justo después de subir a defender una tesis que llevo tiempo afinando. Que el cambio, hoy, ya no se gestiona. Se gobierna.
El fin de la normalidad
Durante décadas hemos hablado del cambio como si fuera una fase. Un proyecto con principio y final. Algo que atraviesas para volver a la normalidad.
Esa lógica ha caducado.
Lo que tenemos delante no es una crisis más, sino un estado permanente de crisis. Una permacrisis. Y cambia por completo las reglas del juego: el cambio deja de ser un episodio y pasa a ser el paisaje. La pregunta ya no es cómo atravesarlo, sino cómo vivir dentro de él sin que te arrastre.
La brecha que casi nadie quiere mirar
Hay un dato que repito en cada consejo en el que me siento. Casi todos los líderes dicen hoy que la transformación es crítica para el futuro de su organización. Muy pocos creen que su empresa la esté haciendo bien.
Esa distancia, entre lo que sabemos que hay que hacer y lo que realmente hacemos, es el verdadero problema. Y no se cierra con más voluntad, ni con más presupuesto, ni con más consultores.
Se cierra decidiendo de otra manera.
El nudo de la empresa familiar
En la empresa familiar, este desafío se vuelve más espeso. Conviven tres círculos que en otras compañías están más separados —directivos, accionistas, consejeros— y todos, además, son familia. Cada uno trae una lógica distinta, un horizonte temporal distinto, una emoción distinta.
Tolstoi lo dejó escrito mejor que nadie: todas las familias felices se parecen unas a otras, pero cada familia infeliz lo es a su manera. En la empresa familiar ocurre lo mismo. Las historias de éxito comparten patrones; los fracasos son siempre singulares. Y casi todos tienen la misma raíz.
No está en la estrategia. Está en cómo se decidió.
La tesis
De ahí la idea que quise dejar clavada al salir del escenario:
El cambio no fracasa solo por cómo se ejecuta. Fracasa, muchas veces, por cómo se decide.
En la empresa familiar, todavía más. Puedes tener la mejor estrategia, el mejor equipo y el mejor momento de mercado. Si la familia empresaria no cambia la forma en que decide, no hay transformación que sobreviva.
Por eso defiendo algo que incomoda: antes de transformar la compañía, hay que transformar cómo decide la familia empresaria. Y eso empieza en un sitio muy concreto. En la mentalidad del Consejo.
El Consejo como palanca, no como formalidad
Un Consejo efectivo no se mide por cuántas veces se reúne ni por lo pulidas que quedan sus actas. Se mide por la calidad de las decisiones que toma y por el tipo de conversaciones que es capaz de sostener.
Eso exige revisar el orden del día. Incorporar consejeros independientes y senior advisors que traigan mirada externa. Y, sobre todo, asumir que gobernar el cambio no es un anexo de su función. Es su función.
El espejo de la IA
Hay un ejemplo que lo hace visible para cualquiera. La inteligencia artificial.
El 80% del reto de la IA es transformación de negocio. Y aun así, la mayoría de las compañías la siguen tratando como un problema tecnológico. Se compra, se instala, se pilota. Luego nos sorprende que el impacto sea menor del esperado.
No es un fallo de la tecnología. Es un fallo de gobierno.
Tres movimientos a la vez
Transformar hoy no es una sola decisión, sino tres movimientos simultáneos: repensar el trabajo, redefinir el liderazgo y rediseñar la organización. Cada uno por separado es insuficiente. Los tres juntos son lo que hace que la transformación sea real.
Y los tres, otra vez, solo se sostienen si hay un Consejo que los entiende, los respalda y los exige.
La batalla se gana en la antesala
Buena parte del trabajo de transformación no ocurre en la sala del Consejo, sino antes. Conocer a la audiencia. Entender si cada consejero prioriza el riesgo, la rentabilidad o el legado. Hablar con uno o dos consejeros clave antes de la reunión para anticipar objeciones y asegurar aliados. Aprovechar la legitimidad de los independientes para respaldar propuestas que la propiedad podría frenar.
La transformación también se gana en la antesala.
Gracias a Amanda Palazon por una invitación que acaba siendo un regalo. A João Vicente Gonçalves, M. Belén Fernández-Salinero García, Jose Muriana, Teresa Mallada de Castro, Enrique Grande Pardo, Ainhoa Serrano Buces, Zaida Sampedro Préstamo, Lorenzo Flores Sánchez, Luis Eduardo Reyes Plasencia, Jose Antonio Menendez Prado y Concha Pinedo Salvador, por un nivel de conversación que no se ve todos los días. Y a Carlos Pulido y Nicole Tineo, por cuidar lo grande y lo pequeño con la misma atención.
Me fui del cine con la sensación más difícil de conseguir. Un auditorio lleno que, además, estaba presente. Y con una certeza reforzada: gobernar el cambio no es un eslogan. Es lo que separa a las empresas que se transforman de las que solo lo intentan.
Publicado por primera vez en el de de 0.
Publicado por primera vez en Madrid Cinesa Fuencarral el 23 de Abril de 2026.