Transformarse o ser transformado

El tejido empresarial español se conforma mayoritariamente de empresas familiares, que son el verdadero motor de nuestra economía. Conviven en su ADN objetivos de optimización del beneficio con otros de distinta naturaleza, donde prima la visión a largo plazo, la voluntad de dejar un legado y los valores familiares. Principal amenaza para estos objetivos de «luces largas» es la elevada mortandad: según un estudio realizado por Russell Reynolds, únicamente un 50 % de las empresas familiares sobreviven a la marcha de su fundador, y menos del 30 % llegan a la tercera generación.

El crecimiento y la sucesión son dos retos muy significativos en las empresas familiares. Cuando tímidamente comenzamos a retornar a una supuesta normalidad, intuimos que nos han cambiado el paso: el mundo como lo conocíamos ya no existe. El riesgo de mortandad se incrementa. Un nuevo reto se perfila: la transformación para la supervivencia empresarial. Si tú ignoras el reto, el mercado te lo recordará implacablemente: ¿quién le iba a decir a la cámara digital que un teléfono le iba a ganar la partida? Transformarse o ser transformado.

El 2021 será uno de los años más decisivos para los empresarios. La empresa familiar se encuentra con la necesidad imperiosa de reinventarse en el contexto disruptivo que le ha tocado vivir, precisa gestionar la complejidad de las operaciones, pero también reescribir su futuro en un escenario plagado de múltiples y complejas fuerzas de cambio que, en ocasiones, ni siquiera entiende. Este es el momento de profesionalizar la gobernanza de la empresa familiar.

En la esencia del buen gobierno corporativo está la sostenibilidad de la empresa en el largo plazo. La profesionalización del consejo de administración suele conllevar una mejora en el acceso a la financiación, la gestión de los riesgos y el aprovechamiento de los recursos, contribuyendo a impulsar el crecimiento y la generación de riqueza. Todo ello ayuda a disminuir la mortandad empresarial. Es más, según el Estudio de Buen Gobierno Corporativo en Sociedades no Cotizadas, elaborado por Deloitte, más de la mitad de las compañías no cotizadas, consideran prioritario el Gobierno Corporativo, y el 96 % lo consideran, como mínimo, relevante.

Si estamos de acuerdo en que el gobierno corporativo agrega valor y el momento es el adecuado, ¿por dónde empezar?

Un primer paso podría ser la creación de un consejo asesor, conformado por expertos independientes que aportan su experiencia e independencia y participan en la toma de decisiones asesorando y teniendo siempre en mente el principio rector de crecimiento y sostenibilidad a largo plazo.

El consejo asesor suele ser más reducido que un consejo de administración (5 miembros frente a 11 de media en las cotizadas) pero, sobre todo, su diferencia sustancial es que no condiciona las decisiones a tomar, pues su naturaleza es meramente consultiva. Nace como un foro de debate, pero no como un órgano de decisión. En momentos como este, refuerza la compañía con diversidad de pensamiento y de experiencia, añadiendo talento o conocimientos en los que la empresa es deficitaria. En definitiva, la empresa familiar puede aproximarse a capturar el valor que aporta el buen gobierno corporativo con una primera prueba de concepto que sería el consejo asesor para, posteriormente, evolucionar progresivamente hacia estructuras más sólidas de gobernanza que redunden en una visión estratégica más amplia, mayor competitividad y mejor desempeño financiero en un marco de sostenibilidad. No olvidemos que, como decía David Bowie «el mañana pertenece a los que lo ven venir».

Publicado por primera vez en Expansión el 10 de julio de 2006.

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