Revista Sector Ejecutivo
Susana Quintás es madre de dos hijos. Además, es economista y auditora, miembro del Consejo de Administración de Sofinco, presidenta de la Comisión de Nombramientos y Retribuciones y Vocal de la Comisión de Auditoría y Riesgos. Asimismo, es Country Manager en España de la Proptech inglesa Metrikus, premiada start up especializada en edificios inteligentes.
Susana tiene más de 20 años de experiencia en finanzas en tres grandes bancos, Banco Pastor, Popular y Santander y atesora una amplia experiencia en el mundo inmobiliario (como responsable de “quasar” en Banco Santander con una cartera de 8300 inmuebles y 3000 millones de activos), estrategia, control, relaciones con inversores, creación de empresas, transformación digital y operaciones corporativas. Inició su carrera como auditora en Deloitte.
¿Cómo se convirtió en consejera independiente?
Como todo en la vida, un poco por destino y un poco por visión. Vivimos en un mundo en constante transformación y necesitas estas dos cosas, además de experiencia y formación.
Más prosaicamente, hace algunos años fui consejera de varias empresas como 4B, Aliseda SGI, Euro Automatich Cash y Universal Pay donde coincidí con fondos internacionales de los que aprendí mucho y me hicieron aproximarme a una carrera, la de consejera, que entonces consideré muy interesante.
Después de una larga trayectoria directiva y con un entorno tremendamente cambiante, me pareció que el consejo de administración era un lugar en el que una experiencia como la mía podía aportar mucho valor. Así que, cuando me llamaron y conocí Sofinco, me pareció que confluían las dos cosas: un proyecto digital apasionante y ganador, de la mano de uno de los grandes de la banca como Crédit Agricole, foco en las personas y clientes y, junto a ello, mi reciente vocación. Así que dije que sí.
¿Qué tiene que buscar un presidente en un consejero independiente para que un profesional forme parte de su consejo?
Tiene que buscar una persona íntegra y valiente. Eso lo primero. Pero, además, el punto de partida es una experiencia profesional a nivel Comité de Dirección de una empresa o una responsabilidad de negocio relevante, ya que, si se quiere poder apoyar de forma efectiva a un consejero delegado, necesitas haber tenido una posición que te permita entender las dificultades a la hora de ejecutar las decisiones que toma el consejo.
Para aportar valor también debe ser una persona con capacidad de plantear las preguntas difíciles de forma constructiva.
La reputación del consejero es un tema primordial, y es siempre positivo que tenga experiencia en distintas compañías e incluso sectores.
Por supuesto, un consejero debe tener visión global, sólido conocimiento financiero, competencia en varias áreas funcionales y hoy en día, tener una experiencia más allá de las grandes corporaciones.
La innovación es un tema absolutamente crítico para la sostenibilidad en las empresas y hay que ayudar desde el consejo a impulsar una mentalidad “startapera”, si me lo permites, que incorpore agilidad, transformación digital, una cultura que fomente el cambio, la creatividad, nuevas formas de trabajar y que impulse desde el consejo un enfoque del talento próximo a los millenials y la generación Z. Frescura y actualidad, en definitiva.
Finalmente, dos temas que no por obvios me gustaría olvidar: tiempo y dedicación e idiomas.
Y además de la experiencia y la formación ¿qué valores “soft” tiene que tener un consejero?
Un Consejo es un equipo de trabajo, por tanto, es fundamental que el consejero sepa escuchar, trabajar en equipo y construir consensos, pero al mismo tiempo, con criterio para aportar diferentes perspectivas y puntos de vista.
En definitiva, debe tener capacidad de influir en un colectivo sin tener autoridad formal, para eso hay que saber escuchar, entender al que tienes enfrente, buscar acuerdos para llegar a las mejores soluciones
El consejero de hoy tiene un rol activo a la hora de supervisar los asuntos relevantes de la compañía, desde las cuentas y la información financiera a la estrategia, pasando por cualquier hito relevante que impacte en el desarrollo de la compañía por lo que la visión global y una buena capacidad analítica son aspectos claves.
¿Qué cambia cuando uno pasa de alto directivo a consejero?
La verdad es que más de lo que uno podría imaginar. Es totalmente distinto, es más, hay grandes ejecutivos que no funcionan bien en un contexto de consejo, precisamente por falta de “soft skills” en muchas ocasiones. Un consejero es un profesional al que se le escucha, no al que se le obedece en última instancia.
De entrada, “ya no eres el que ejecuta”, no estás en el día a día, tienes que cambiarte el chip. No estás ahí para decir cómo el equipo ejecutivo tiene que ejecutar, sino que estás en el plano del Qué y en el de retar constructivamente al equipo, en la estrategia y el control de la compañía, en su futuro. Los pilares a largo plazo sobre los que sustenta su sostenibilidad precisamente.
¿Qué consejo le darías al que se quiera iniciar en este camino?
El rol de consejero se ha profesionalizado mucho en los últimos años. Esto es muy positivo. Mi consejo sería que se forme en gobierno corporativo como primer paso. Es importante ser consciente de las responsabilidades, de los deberes y de las obligaciones. En mi caso, yo estoy certificada por el Instituto de Consejeros y Administradores (IC-A) y he cursado el Programa de Consejeros de ESADE o el que estoy haciendo ahora mismo de IASE, que es una Certificación en Sostenibilidad
En esta situación de incertidumbre económica, elevada volatilidad y riesgo de recesión ¿Qué aporta un consejero independiente?
Normalmente, el consejero independiente suele ser una persona que claramente aporta un importante valor profesional, muchos de reconocido prestigio y por supuesto con una sólida trayectoria ejecutiva. Por ello, de primeras, estaría aportando al consejo, que no deja de ser un equipo de alto rendimiento, un refuerzo profesional que complementa la matriz de competencias del propio consejo.
Pero, además, esa independencia hace que pueda aportar perspectivas diferentes, más diversidad -y no me refiero a la de género, sino a la de pensamiento- Un consejero independiente aporta una perspectiva imparcial y objetiva al consejo de administración, ya que no tiene relaciones económicas ni de otro tipo con la empresa. Un consejero independiente está pensando, permíteme que insista, no en el próximo trimestre, sino en la sostenibilidad de la compañía en el largo plazo y eso, siempre, es positivo.
Acabas de publicar desde el Consejo de Innovación y Buen Gobierno (CIBG) un nuevo libro para consejeros, “Piensa como un consejero” ¿Por qué sería necesario para un presidente de un Consejo leerse este libro?
Porque los buenos presidentes siempre se forman para mejorar su consejo de administración.
Es un libro coral que, con tono divulgativo, aborda las claves que debe manejar todo consejero para conocer los temas que hoy en día presiden la agenda de los consejos de administración. El presidente como líder del consejo necesita estar atento para incorporar en la agenda, todo aquello que pueda resultar crítico para la empresa.
En tu capítulo sobre la transformación digital aportas un dato muy llamativo sobre cómo la vida media de las empresas sigue acortándose ¿cómo podemos cambiar esa tendencia?
Trabajando duro, eso de entrada. Con experiencia, el talento senior que ahora se valora cada vez menos. Con formación, que muchos valoran poco ahora, como si te pudieses formar en las redes sociales.
En fin, efectivamente la vida media de las empresas se reduce cada vez más. Las empresas que sobreviven coinciden en 3 características: tienen son digitales -no necesariamente nativas digitales-, sostenibles y se están apalancando en los vientos de cola y las tendencias de mercado que están emergiendo desde el lado de la demanda. En el caso de las empresas familiares añadiría un 4 elemento: unas buenas prácticas de gobierno corporativo con un plan de sucesión y la reordenación del gobierno de la familia y de la empresa.
El Consejo es un impulsor fundamental de estas transformaciones, tiene el reto de entender el impacto estratégico que la tecnología tiene sobre su negocio para capturar el valor económico de las tecnologías disruptivas, movilizando los recursos de la empresa hacia áreas de futuro y acelerando la capacidad dinámica de la empresa. Esto es la capacidad de ajuste a las condiciones cambiantes del negocio, fundamentalmente para acortar la distancia entre las decisiones estratégicas y las acciones o la ejecución. Avanzamos hacia un concepto de estrategia dinámica.
En el siglo XXI el modelo de empresa ganadora es un negocio con un sustrato digital muy potente y una organización adaptativa.
Hoy en día, todo el mundo habla de sostenibilidad en los consejos, ¿es sólo para las grandes empresas de Ibex o también aplica a empresas medianas?
Yo soy una convencida de la sostenibilidad “rentable” y este concepto aplica a cualquier tipo de empresa. Creo que las cosas se pueden hacer de otra manera siendo respetuosos con el planeta, con las personas y aplicando una buena gobernanza, por eso, por ejemplo, en mi afán por no dejar de formarme estoy sacándome esa certificación internacional en sostenibilidad que comentaba antes.
Y además esa nueva forma de hacerlas que, normalmente, pasa por la aplicación de tecnología tiene un impacto directo positivo en la cuenta de resultados o bien puede abrir a la empresa un nuevo mercado, negocio o segmento de cliente. Sostenibilidad “con cabeza”, con sentido para tu negocio y para tu estrategia.
Conoce bien el sector inmobiliario, es su sector con un peso importante en la economía española ¿Cuáles son los retos más importantes?
En el corto plazo, la escalada vertical de los tipos de interés impactará negativamente en la capacidad de compra de las personas, dificultando las ventas y también hará que proyectos que hace un año hubiesen sido rentables, dejen de serlo. Por el contrario, el alquiler es un negocio al alza, especialmente en el 2023 donde además impacta la reducción de la oferta en las grandes ciudades.
Si ponemos luces largas y pensamos, en los retos en el largo plazo, yo diría que uno de los principales retos reside en el riesgo de obsolescencia de los activos ya construidos por dos motivos: el cambio normativo que puede depreciar sustancialmente aquellos activos “marrones” y la evolución de la demanda, mucho más concienciada con la sostenibilidad medioambiental. La buena noticia que es la innovación en España en el sector es altísima, hay más de 600 PropTech trabajando para mejorar el sector en todas las partes de la cadena.
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Publicado por primera vez en Revista Sector Ejecutivo el 1 de Febrero de 2023.
